Khoa học & công nghệ

Làm sao để Khoa học-Công nghệ trở thành Đổi mới-Sáng tạo?

Vì sao Đổi mới-Sáng tạo (Innovation, đưới đây viết tắt là ĐMST) được nhắc đến rất nhiều trong Dự án Thiên-Niên-Kỷ (Millenium Project) của Liên Hợp Quốc cho nhân loại ở thế kỷ 21? Vì sao từ khoảng những năm 1990, tên các bộ quản lý khoa học-công nghệ (KHCN) ở hầu hết các nước đều thêm (hay chuyển hẳn sang) từ ĐMST? Vì sao xuất hiện rất nhiều cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội, phi chính phủ về ĐNST?
                                                       Tặng Hannu, Janne và Văn phòng IPP Việt nam
Đinh Thế Phong

Tủ điều khiển trung tâm sản xuất tại một nhà máy thép – Hình minh họa.

Vì sao Đổi mới-Sáng tạo (Innovation, đưới đây viết tắt là ĐMST) được nhắc đến rất nhiều trong Dự án Thiên-Niên-Kỷ (Millenium Project) của Liên Hợp Quốc cho nhân loại ở thế kỷ 21? Vì sao từ khoảng những năm 1990, tên các bộ quản lý khoa học-công nghệ (KHCN) ở hầu hết các nước đều thêm (hay chuyển hẳn sang) từ ĐMST? Vì sao xuất hiện rất nhiều cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội, phi chính phủ về ĐNST? Vì sao ĐMST đã trở thành đề tài nghiên cứu, ngành học cho mọi cấp học ở hấu hết các nước trên thế giới? Vì sao các cơ quan, tổ chức về ĐMST hay KHCN ở hầu hết các nước đều dưới dạng ủy ban, hội đồng… mang tính liên ngành chứ không phải là bộ (thiên về một lĩnh vực riêng biệt)? Trả lời tốt được các câu hỏi trên giúp hiểu thêm về tính hiệu quả của ĐMST và tính ưu việt của ĐMST so với mô hình KHCN.

ĐMST không chỉ là KHCN

KHCN lấy Tiền để làm ra Tri-thức; Còn ĐMST thì lấy Tri-thức để làm ra Tiền. KHCN chú trọng đến việc phát minh, sáng chế, xây dựng các lý thuyết, cấu trúc, tích lũy tri thức… mang tính hàn lâm; Còn ĐMST thiên về sử dụng tất cả những cái trên để tạo ra giá trị. Như vậy, KHCN tập trung chủ yếu vào khúc đầu (thượng nguồn) của chuỗi giá trị sản phẩm (với chủ yếu các phát minh sáng chế và ít thương gia-nhà ứng dụng CN); Còn ĐMST thì bao gồm cả khúc đầu, nhưng chủ yếu là khúc sau (hạ nguồn) của chuỗi giá trị sản phẩm (với cả nhà KHCN và chủ yếu là thương gia-nhà ứng dụng CN và vô số người tiêu dùng). KHCN chủ yếu dùng lý thuyết, cấu trúc đã chuẩn hóa trong KHCN và một số ít các cơ chế, quy định về quản lý (như các quy định về tài chính, thanh toán, nghiệm thu…). ĐMST và các thương gia-nhà ứng dụng CN không những phải biết về KHCN, các sản phẩm trung gian của từng đoạn, mà còn phải hiểu rõ các quy định, cách làm ăn, mô hình, cơ chế… sản xuất-kinh doanh-hoạt động và làm việc với nhiều bên tham gia như thuế, hải quan, các loại giấy phép, các loại ưu đãi,vv. ĐMST không chỉ cải tiến về KHCN mà cả trong những lĩnh vực liên quan để sao cho kinh doanh trên cơ sở CN được tốt hơn. Đây chính là lý do vì sao người ta phân biệt: ĐMST mang tính CN và ĐMST phi CN (technological innovation and non-technological innovation). Trong khi KHCN dễ theo trào lưu như hướng tới các đột phá CN (technology breakthroughs), công nghệ cao, công nghệ nguồn, vv. thì ĐMST quan tâm hàng đầu đến tính hiệu quả, tính khả thi.
Bảng sau nói về một vài sự khác biệt chính và qua đó cho thấytính hiệu quả của mô hình ĐMST so với mô hình KHCN.

Mô hình KHCN (cũ)

Mô hình ĐMST (mới)

Hầu
hết những người tài giỏi (trong một lĩnh vực nhất định) làm trong tổ chức của
ta

Không
phải hầu hết người tài giỏi làm cho ta, mà ta phải biết cách phát hiện và thu
dụng được tri thức của những người tài chủ yếu ở bên ngoài

Ta
phải phát minh, phát triển và làm hết việc kinh doanh, phân phối, bán hàng…

Thuê
khoán ngoài về nghiên cứu-phát triển có lợi cho cả bên làm thuê khoán và bên
thuê khoán căn cứ vào ưu thế, chiến lược, định vị, điều kiện, hoàn cảnh, … của
từng bên

Lợi
nhuận chủ yếu dựa trên phát minh sáng chế, nghiên cứu-phát triển

Để
có lợi nhuận không nhất thiết phải xuất phát từ nghiên cứu

Nếu
ta thương mại hóa trước tiên thì sẽ thắng lợi


mô hình kinh doanh tốt quan trọng hơn đưa ra thị trường đầu tiên

Ai
có được phần lớn các ý tưởng hay nhất thì sẽ thắng

Ai
sử dụng một cách hiệu quả nhất các ý tưởng trong và ngoài công ty thì sẽ thắng

Phải
giữ chặt các sở hữu trí tuệ (SHTT) của ta để các đối thủ không được hưởng lợi
từ các sở hữu trí tuệ đó

Bán
SHTT cho bên ngoài cũng có lợi; Và cũng nên mua SHTT ở bên ngoài nếu kinh
doanh sẽ có lời

Vì vậy, ĐMST không cần nhiều kiến thức KHCN (hay lĩnh vực quản lý nhà nước về KHCN) mà cần rất nhiều chí làm giàu (entrepreneurship, doanh chí), hiểu biết, đam mê, linh cảm về kinh doanh, đầu tư, thuê khoán ngoài, thầu phụ, hội nhập chuỗi cung ứng, nâng bậc trong chuỗi giá trị, lộ trình CN, tận dụng các cơ hội cửa sổ về CN và khủng hoảng CN trên thế giới, kinh doanh với SHTT, các chu kỳ của CN và sản phẩm, xu hướng CN, sản xuất, tiếp thị, lưu thông, phân phối, thị hiếu-tâm lý khách hàng, vv. Đến đây, ta hiểu vì sao ngành quản trị kinh doanh về CN rất mạnh ở Mỹ và vì sao đa số người làm việc ở Thung lũng Silicon là doanh gia chứ không phải CN gia.
Nhìn vào chương trình hoạt động của các cơ quan hỗ trợ ĐMST, ví dụ như chương trình IPP của Phần Lan ở Việt Nam, sẽ thấy họ có cái nhìn rất tổng thể, chứ không chỉ chú trọng riêng về KHCN. Ngoài ra, các dự án họ tài trợ cũng không chỉ dồn vào các hoạt động mà lâu nay vẫn được hưởng nhiều ngân sách, hỗ trợ của ngành KHCN Việt nam, ví dụ: họ chú trọng nhiều đến khâu kinh doanh, thương mại, đào tạo-huấn luyện, hỗ trợ doanh nghiệp nói chung (chứ không riêng về KHCN), các hoạt động mang tính liên ngành giữa KHCN với công-thương, doanh nghiệp, tài chính-tín dụng, ươm tạo, chiến lược CN trong chiến lược doanh nghiệp, nâng cao hiểu biết về sáng tạo, và CN …. Đây chính là những điểm yếu của nền KHCN kiểu cũ, chưa thực sự mang tính thị trường. Họ lựa chọn hỗ trợ ta các mặt trên vì căn cứ trên sự hiểu biết và cân nhắc rất chu đáo các hoàn cảnh, điều kiện của ta: cái gì là thế mạnh, thế yếu của ta, khả năng thực tế của ta, cái gì mang tính khả thi cao cho thành công, cái gì có thể hợp tác với ĐMST của khu vực và thế giới ….

Thách thức của ĐMST

Mô hình đổi mới của Vietsovpetro trong công tác vận hành sản xuất – Ảnh minh họa.

Phương pháp tiếp cận theo ĐMST đòi hỏi tính liên ngành cao. Nó không chỉ đòi hỏi kiến thức, kinh nghiệm, tư duy mà cả văn hóa, lối sống, doanh chí. ĐMST phải liên quan đến nhiều ngành và chắc chắn sẽ bị hạn chế, làm “khó” bởi vô số các văn bản, quy định, cơ chế, sự hợp tác, tính cầu thị để cùng tiến bộ. 

Sự thách thức của ĐMST đối với Việt nam là ta chưa qua thời kỳ phát triển tự thân và tự nhiên (không khiên cưõng và thuần ý chí) của một xã hội công nghiệp. Điều này gây ra sự yếu kém về hạ tầng cơ sở “cứng” và “mềm”, tức là trong cơ chế, luật pháp, lối sống, tư duy, văn hóa của con người và xã hội. Vì vậy, ĐMST nhuần nhuyễn nhất là ở các nước phát triển. Họ làm dễ hơn ta vì nhiều cái ta thấy lạ, chưa hiểu vì sao họ làm vậy thì đối với họ lại là điều tất nhiên. Ta không chỉ thiếu các kiến thức hàn lâm (explicit knowledge) mà cái chính, sâu xa hơn và cũng khó “học” hơn là “bản năng” ĐMST, những cảm nhận tất nhiên, trong tiềm thức, mang tính bẩm sinh (common sense) và không phải cậy nhờ đến tư duy, lý trí. 
 
Để thực sự ĐMST, cần tiến hành nhiều hoạt động ta chưa quen, chưa nằm trong chức năng nhiệm vụ hay sự phân công quản lý của nhà nước. Những việc mà ngay cả muốn làm cũng khó vì chưa có đủ các cơ chế, quy định cụ thể của nhà nước cho các hoạt động liên ngành. Việc Bộ KHCN thành lập các cơ quan hỗ trợ về doanh nghiệp, kinh doanh, ươm tạo, sản nghiệp hóa các khâu trong chuỗi cung ứng KHCN, vv. là những nỗ lực đúng hướng để đưa KHCN đến ĐMST. 
Sự thách thức còn đặt ra với cơ chế làm việc của nhà nước giữa chính phủ với các bộ ngành, các hoạt động liên ngành (các dự án, tổ công tác), vv. Ngay cả khi đưa các chuyên gia từ nhiều ngành ngồi lại làm việc với nhau trong một dự án hay một tổ công tác vẫn không có hiệu quả bằng có các con người đa năng mà bản thân họ là sự “tích hợp” các tư duy, kỹ năng, của nhiều ngành. Ta đang thiếu những chuyên gia như vậy, đặc biệt trong giao diện giữa kinh tế-công nghệ-kinh doanh. 
Cái khó của ĐMST là ta phải bắt đầu ngay từ chỗ ta yếu nhất. Đó là cách tiếp cận dựa trên Biến-động (Based-on-Change-Approach), quản lý phức hợp và đa biến (complexity), tính bất định (uncertainty), tính rủi ro (risk managemen), vv. KHCN và đặc biệt là ĐMST nếu muốn thực sự hiệu quả thì không thể như một Tổ-chức với các cấu trúc và quy chế cứng nhắc, mà là một “cuộc chơi” kiểu tập mờ, luôn mở, sôi động và đầy tương tác (an open, dynamic, fully interactive and fuzzy game). Sự khó khăn của Việt Nam khi triển khai vườn ươm là ví dụ điển hình về sự lúng túng, chưa thích nghi được với loại cơ chế “mở”, linh hoạt của ĐMST. Dù đã được một số dự án nước ngoài đào tạo-tập huấn, thí điểm từ 2001, nhưng đến nay vườn ươm với đúng nghĩa của nó vẫn chưa thực sự có ở Việt nam dù cho đây là mô hình thích hợp nhất để phát triển doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp dựa trên CN. Lý do chính là các mô hình tổ chức linh hoạt, “mở”, với đa chức năng, liên quan đến quy chế của nhiều ngành, đòi hỏi kỹ năng của nhiều lĩnh vực rất khó được thành lập, khó được chấp nhận và khó có quy chế quản lý. Thiết nghĩ đây cũng có thể là trở ngại chính cho Viện Toán Cao Cấp của Gs. Ngô Bảo Châu sau này vì Viện, như một trung tâm tài năng (Centre of Excellence) rất thịnh hành ở Mỹ, phải “sống” trong sự thông thoáng, cởi mở. 
Với biến động của CN và xã hội, Quản lý ĐMST là quản lý “Cái-Chưa-Biết” (managing the Un-Known). Nó là các nỗ lực để “biết” “Cái-Chưa-Biết” (know the Un-Known). Khác với quản lý vật hữu hình, quản lý ĐMST mang tính hỗ trợ, tạo điều kiện, thúc đẩy, xúc tác mà ít kiểm soát dễ làm kìm hãm, bóp nghẹt sáng tạo. Đây là thách thức lớn đối với con người ĐMST và cũng là sự khác biết giữa KHCN theo kiểu truyền thống và ĐMST. Trong KHCN, người ta ngày càng có nhiều Hiểu-biết. Nhưng trong ĐMST, người ta ngày càng có nhiều Cái-Chưa-Biết. KHCN tìm câu trả lời. Còn ĐMST lại luôn trăn trở đi tìm các vấn đề, luôn đặt câu hỏi. 
Đối với Việt Nam hiện nay, ĐMST là cứu cánh để tồn tại. Việt Nam đang kiếm tìm mô hình (và triết lý) phát triển, khi con đường cũ đã không còn thích hợp mà hướng đi mới thì chưa tìm ra, giống như đầu thế kỷ 20, khi Phan Chu Trinh diễn thuyết về “Đạo đức và Luân lý Đông Tây” ngày 19-11-1925 ở Sài Gòn . Để được như vậy, ĐMST không chỉ là kiến thức, quy định, một dự án, một chương trình mà cần trở thành văn hóa, một đam mê (Inno-Mania). ĐMST thực chất và tự giác nhất sẽ không phải do truyền thừa (tức là: ai dạy) mà phải do tự “ngộ” ra. Vì vậy, ĐMST đầu tiên là đổi mới chính mình. Đổi mới khó nhất là thoát ra khỏi tư duy “Tổng-Bằng-Không” (Zero-Sum, tức “anh lợi thì tôi thiệt”) khi chia cái bánh cố định, để chuyển sang “hợp-tranh cùng có lợi” (Coo-Petition) để chia cái bánh ngày càng lớn. Để ĐMST, cái khó không phải là tìm ra ý tưởng mới mà là thoát khỏi các tư duy, lối mòn cũ (J. Keynes: “the difficulty lies, not in the new ideas, but in escaping from the old ones).

Đinh Thế Phong

Về người đăng

Avatar

IA Vietnam

Bình luận

Đăng bình luận

Quảng cáo

Quảng cáo

Share This
IA VIETNAM - Đăng ký nhận tạp chí miễn phí

Điền thông tin của bạn và gửi về cho chúng tôi, IA Vietnam sẽ tư vấn và gửi cho bạn. Cảm ơn bạn đã hợp tác cùng chúng tôi

X
NHẬN TẠP CHÍ